En praktisk tilgang til at benytte projektstyring i et udviklingsprojekt med teknisk/forsker baggrund fra idefase til levering af produkt.

Forfatter

Steven Clauwaert

Indledning

Tidligere har projektarbejdsformen taget sit udgangspunkt i bygge- og anlægsprojekter, hvor projektets mål har været entydigt og klart fx. bygning af en ny bro eller anlæggelse af en ny golfbane.

I dag har projektarbejdsformen dog bredt sig og er efterhånden velkendt i alle typer organisationer, private såvel som offentlige, omend der er stor forskel på den måde, arbejdsformen bliver praktiseret i forskellige sammenhænge, afhængigt af branche- og kulturbestemte forhold. Fra at projekter for mange virksomheder var undtagelsen, er det mange steder i dag reglen.

Samtidig går udviklingen mod, at omverdenen og virksomhederne bliver mere og mere komplekse og dynamiske, og således stiger kompleksiteten i projekterne også. I de senere år er behovet for en professionel ledelse og styring af projekter derfor øget markant, og projekternes succes er blevet stadig mere vitalt for virksomhedens udviklings- og overlevelsesevne i et internationalt og globalt marked.

Indenfor de såkaldt vidensintensive erhverv har der i de senere år været en betydelig vækst målt i både brancheomsætning og antal beskæftigede. Vidensintensive virksomheder udvikler og videreformidler viden i form af uddannelse, rådgivning, konsulentydelser, databehandling samt udvikling og implementering af software. I arbejdet med at skabe nye innovative produkter kan vidensintensive virksomheder indenfor IT-branchen ofte opleve udfordringer i forhold til projektstyring, og flaskehalse, budgetoverskridelser eller kuldsejlede projekter er ikke et ukendt fænomen i denne branche (Danmarks statistik II ).

Flere gange gennem min karriere har jeg oplevet, at når et projekt er meget forankret i et udviklings- og forskningsmiljø indenfor IT-branchen tabes fokus på de forskellige faser, som eksisterer i et udviklingsprojekt, og i værste tilfælde kan produktet ikke leve op til krav og succeskriterier, bl.a. fordi man ikke har overvejet og analyseret forhindringer og muligheder, som opstår undervejs.

Derfor ønsker jeg i denne opgave at belyse, hvordan en struktureret projektstyringsmodel samt metoder og værktøjer kan benyttes i et udviklingsprojekt, og hvilke fordele projektet kan drage af dette.

Virksomhedsbeskrivelse

I denne opgave vil jeg konstruere en case udformet på baggrund af mine tidligere arbejdserfaringer fra flere vidensintensive virksomheder indenfor IT-branchen, alle med base i Danmark.

Casen omhandler en privat virksomhed indenfor IT-branchen, som leverer software indenfor billedbehandling bl.a. til multimedia telefoner og kameraer. Virksomheden hedder Real3D, og er geografisk placeret i København. Real3D er grundlagt i 2008, og har 9 ansatte, hvoraf der er to direktører og en projektleder. En ekstern virksomhed benyttes til at varetage personale-administrative forhold, og i perioder benyttes ligeledes eksterne konsulenter i forbindelse med projekter.

I virksomheden anvendes der ikke et bestemt overordnet ledelseskoncept, men ledelsesstilen er præget af en rationel optik og tilgang. I projekterne benyttes en logisk fasemodel indeholdende faserne målsætning, planlægning, gennemførelse og evaluering, samt Lean principper og evt. arbejdsmetoden SCRUM.

Ledelsen i Real3D har besluttet, at virksomheden fremover skal fokusere på:

  • at specialisere sig indenfor 3D rekonstruktion.

  • at øge antal markedssegmenter nationalt såvel som internationalt.

Problemstilling

Den teknologiske udvikling og virksomhedernes internationalisering har øget mulighederne for at frigøre en række arbejdsfunktioner fra bindinger af tid og rum og dermed kunne flytte rundt på dem. Informationsteknologien og net-baserede serviceydelser giver nye muligheder for mobilitet. Det er blevet billigere og nemmere at flytte arbejdsopgaver, så de kan løses rundt om i verden. Konsekvenserne af teknologiens udbredelse og grænseoverskridende aktiviteter byder på store udfordringer, med tilsvarende store muligheder, for det fremtidige arbejdsmarked.

For at imødekomme disse udfordringer ønsker ledelsen i Real3D at optimere deres udviklingsprojekter for at skabe bedre produkter, der kan konkurrere på det internationale marked. Virksomheden har tidligere oplevet problemer i forbindelse med deres projekter bl.a. i form af overskridelse af budgetter og deadlines, samt tilfælde hvor produktet ikke kunne leve op til krav og succeskriterier.

Problemformulering

Ud fra nedenstående problemformulering ønsker jeg hermed i denne opgave at belyse:

Hvilke fordele kan virksomheden Real3D drage af at anvende en struktureret projektstyringsmodel, metoder og værktøjer i et udviklingsprojekt fra idefase til levering af et kompleks produkt på markedet?

Afgrænsning

Denne opgave afgrænses til at omhandle et udviklingsprojekt i en privat og vidensintensiv virksomhed i IT-branchen med de arbejdsformer og kulturbestemte forhold, som generelt er gældende for denne branche.

Organisatoriske rammer og kulturbestemte forhold bliver ikke berørt i opgaven, da dette ligger uden for opgavens størrelse.

En specifik og detaljeret projektplan udarbejdes ikke i opgaven, da det er den overordnede projektstyringsmodel, metoder og værktøjer, som ønskes belyst. For eksempel nævnes de væsentligste risici og handlingsplan derpå, i stedet for at præsentere en komplet risikoanalyse. Tilsvarende belyses produktets kvalitet og krav til dokumentation kun overordnet, men begge foregår som understøttende aktiviteter, der løbende planlægges og tages højde for gennem hele forløbet. Yderligere bliver marketingogsalgafproduktetikke uddybet i detaljer i denneopgave.

Metode

Denne opgave tager udgangspunkt i en fiktiv case udformet på baggrund af mine tidligere arbejdserfaringer. Opgaven har til formål at belyse, hvilke fordele case-virksomheden Real3D kan drage af at anvende en struktureret projektstyringsmodel, metoder og værktøjer i et udviklingsprojekt. Da casen rummer et udviklingsprojekt i en vidensintensiv virksomhed i den private servicesektor, har jeg valgt at tage udgangspunkt i Steen Thorborgs bog ”Projektstyring” (Thorborg IV), som fokuserer på projektarbejde, der bliver gennemført i servicesektoren. Af projektstyringsmodel, metoder og værktøjer har jeg valgt at anvende følgende:

  • En projektplan med faserne ide/behov, analyse, planlægning, gennemførelse, implementering og evaluering. I casen benyttes projektplanen til at give en samlet oversigt arbejdsopgaverne og den nødvendige disposition for, hvordan arbejdes skal gribes an.

  • Brainstorming som er en effektiv teknik i forbindelse med ideudvikling. Teknikkens styrke er, at den er hurtig og let at gennemføre. I casen anvendes brainstorming til at skabe ideforbedringer på to tidligere fremførte ideer, samt skabe nye løsningsforslag.

  • Rating-metoden med de 4 trin: Valg af kriterier, vægtning af kriterierne, individuel vurdering samt sammentælling og valg af ide. I casen bruges rating-metoden til at vurdere på tre udvalgte ideer fra brainstormingen, for at se om ideerne er bæredygtige, dvs. om det forventede resultat står i relation til den indsats, der skal til for at nå målet.

  • Et projektmandat med punkterne formål, bidrag til organisationen, tidshorisont, økonomi, bindinger (herunder kvalitetskrav), mål og delmål, succeskriterier samt evaluering. I casen bliver projektmandatet udarbejdet mellem projektlederen og to ansatte, for herefter at blive godkendt af ledelsen. Projektmandatet er projektets aftalegrundlag, som sikrer, at der ikke er nogen tvivl om de overordnede rammer, som projektet udarbejdes indenfor.

  • En SWOT-analyse, som står for Strenghts, Weaknesses, Opportunities og Threats. SWOT analysen er ligeledes et velegnet værktøj til at vurdere, om en ide er bæredygtig. I casen udarbejdes en SWOT-analyse på den ide, som scorede bedst under rating-metoden, og således supplerer SWOT-analysen rating-metoden. Identificerede svagheder og trusler fra SWOT analysen bliver efterfølgende anvendt i en risikoanalyse.

  • En interessentanalyse som beskriver og analyserer de enkelte interessenter til et projekt. I casen anvendes en interessentanalyse til at udarbejde en involveringsstrategi i forhold til interessenterne for at sikre opbakning til projektet, samt forebygge og imødekomme evt. konflikter.

Data

Følgende afsnit er struktureret efter Thorborgs projektplan med faserne ide/behov, analyse, planlægning, gennemførelse, implementering og evaluering (Thorborg IV).

Fase 1. Ide / behov

Nedenunder beskrives, hvordan udviklingsprojektet i Real3D begyndte:

Under en kaffepause i virksomheden Real3D taler to ansatte løst sammen om nye ideer til udvikling af virksomhedens produkter. Den ene ansatte synes, at det kunne være fint at udvikle et software program, der kan lave en 3D model (billede) af tænderne via tandlægens kamera.

Den anden ansatte har en ide om at udvikle et software program til kamera, som udarbejder en 3D model (billede) af fx et hus til brug for, når man skal sælge og vise et hus frem.

Begge ansatte er interesseret i at arbejde sammen, fordi de to ideer ligner et arbejde indenfor samme fagområde. De kender nogen af hinandens kompetencer, og de beslutter sig at se nærmere på mulighederne. De mødes efterfølgende til et enkelt møde og drøfter mest koncepter og mulige ideer. De har mange ideer, men hvordan skal de gribe det an? Hvad er det rigtige koncept, og hvem skal involveres?

Brainstorming

I fase 1, Ide/behov, kan teknikken Brainstorming bruges med fokus på at udvikle og konkretisere nye ideer til at lave en 3D model fra tænderne (ide 1) eller et 3D model fra huset (ide 2). De ansatte kan benytte denne teknik og fx stille følgende spørgsmål:

1. Hvor overlapper de to ideer hinanden?

2. Hvad kræves det at udvikle og gennemføre ide 1 og ide 2?

3. Hvilken behov hos kunden kan ide 1 og ide 2 dække?

4. Har vi nogen andre gode ideer?

Resultat af brainstormingen:

De to ansatte finder ud af, at en fælles faktor for de to ideer er det grundlæggende 3D system. Ide 1 og ide 2 kan baseres på et fælles udviklingsprojekt. Både ide 1 og ide 2 kræver omfattende ressourcer og specialviden indenfor flere fagområder. Begge ideer har ligeledes brug for at kunne blive demonstreret og solgt på en nem og effektiv måde. En løsning på dette kunne være at udveksle billeder fra en multimedia telefon, som har forbindelse med en server på internettet. Ideerne kunne opfylde fremtidige kunders behov for hurtigt, let tilgængelig og detaljeret information.

De to ansatte får flere andre gode ideer under brainstormingen bl.a. en 3. ide om at lave 2D billeder fra mobiltelefoner om til 3D billeder.

De ansatte beslutter sig for at arbejde videre med ide 1, 2 og 3.

Rating-metoden

Resultaterne af brainstormingen, ide 1, 2 og 3, kan vurderes via rating-metoden for at se, om ideerne er bæredygtige, dvs. om det forventede resultat står i relation til den indsats, der skal til for at nå målet. I rating metoden udvælges nogle kriterier for at sammenligne ideer 1, 2 og 3. De ansatte kan fx vælge følgende relevante kriterier:

Rating 0-2 hvor 2 er bedst.

Vægtningen er udarbejdet af medarbejderne i forhold til vigtighed af kriterier

Rating 0-2 hvor 2 er bedst.

Vægtningen er udarbejdet af medarbejderne i forhold til vigtighed af kriterier

Vægtning

Ide 1

(Tand)

Ide 2

(Hus)

Ide 3

(Mobil)

Lav Kompleksitet

1

0

1

2

Forventninger til produktet

2

2

2

1

Antal af biprodukter

4

2

1

1

Lav Økonomi

6

0

1

2

Lav Tid

5

1

1

2

Lav Risiko

3

2

1

1

Total

23

23

33

Via rating-metoden bliver det tydeligt, at ide 3 er den mest bæredygtige, da ideen scorer højst i de udvalgte kriterier, og dermed er den mest egnet til et udviklingsprojekt. Derudover finder de to ansatte ud af, at processen omkring videreudvikling af ide 3 på nogle områder kan overføres til videreudviklingen af de to andre ideer. Markedet kan dog have ændret sig undervejs, så de ansatte planlægger at revurdere ide 1 og ide 2 igen ved afslutningen af udviklingsprojektet baseret på ide 3.

Fase 2: Analyse

Ide 3 viste sig under rating-metoden at være den mest bæredygtige ide til et udviklingsprojekt. I forhold til projektet vil det nu være et egnet tidspunkt at definere et projektmandat for at sikre, at der ikke er nogen tvivl om de overordnede rammer, som projektet udarbejdes indenfor. Efter aftale med ledelsen udarbejdes projektmandatet mellem projektlederen og de to ansatte.

I forhold til dette udviklingsprojekt giver det god mening, at projektmandatet, udover punkterne formål, bidrag til organisationen, tidshorisont, økonomi, bindinger (herunder kvalitetskrav), rummer punkterne mål og delmål, succeskriterier samt evaluering, da disse også spiller ind på projektets rammer.

Udover et projektmandat vil det ligeledes være et egnet tidspunkt at udarbejde en interessentanalyse til brug for en involveringsstrategi i forhold til interessenterne, dels for at sikre opbakning til projektet, dels for at forebygge og imødekomme evt. konflikter.

I nedenstående præsenteres projektmandatet til udviklingsprojektet.

Formål med projektet

  • At fremme brug af kommunikation og billeder fra kamera eller multimedia telefoner via 3D modeller.

  • At levere en let tilgængelig præsentation af 3D billeder på internettet eller på multimedia telefon.

  • At specialisere sig og levere 3D modeller indenfor nye særlige markedssegmenter, herunder mediabranchen, medicobranchen og mæglerbranchen.

Bidrag til organisation

  • Øge den økonomiske omsætning via salg af nye produkter i markedet indenfor 3D udvikling.

  • Øge fremtidige udviklingsmuligheder indenfor 3D produkter.

Type af projekt

Projektet klassificeres som produktudviklingsprojekt indenfor IT og Telekommunication, og det er et åbent projekt, idet flere af virksomhedens ansatte er direkte involveret.

Projektet vil primært foregå internt i Real3D, og kun enkelte dele af konceptet laves muligvis eksternt.

I opstarten er projektet fortroligt, men dette kan dog ændre sig undervejs, fx når Real3D har taget patent på udviklingen af deres produkt.

Afgrænsning af projektet

  • Projektets tekniske løsning koncentrerer sig hovedsageligt om billeder af møbler og personer.

  • Projektet skal udvikles til android og iphone markedet.

  • Produktet må ikke kræve specialudstyr til kameraer og multimedia telefoner.

SWOT analyse

På dette tidspunkt i projektmandatet vil det være udbytterigt at lave en SWOT analyse for at identificere de forskellige styrker, svagheder, muligheder og trusler.

 

S

Styrker

W

Svagheder

Lav investering

Stor kunde database

Automatiseret

SAAS

Global marked

Initiel investeringsrisiko

Forskning

Mange formater af kamera/multimediatelefon

Kompetencer

O

Muligheder

T

Trusler

Solid udviklingsplatform til at udvide funktionalitet samt andre projekter

Produkt modning

Biprodukter

Markedsændringer

Lang tidshorisont på produkt

Opfyldelse af kvalitets- og kundekrav

Understøttelse af mange 3D fil-formater

Eksisterende patenter

SWOT analysen gentages efter behov i Real3D for at se, om der opstår nye trusler eller om mulighederne har forandret sig. Real3D benytter SWOT analysen til at imødekomme mulige trusler og opstiller en strategi med tilhørende handlingsplan med aktiviteter. Derudover anvendes SWOT analysen også som input til en risiko analyse.

Tidshorisont

Tidshorisonten estimeres til 6 måneder fra og med februar til og med juli 2012.

Økonomi

Udgifter

Der forventes personaleudgifter for omkring 2 MDKK omfattende 2 medarbejderne, 1 projektleder og en styregruppe på 2 personer. Udgifter til IT, herunder server og pc inklusiv programmer vil beløbe på omkring 100.000 DKK. Kommercielle aktiviteter, inklusiv rejser er budgetteret til 50.000 DKK.

Indtægter

På det private marked forventes indtægter fra iphone og android marked på 100.000 DKK indenfor de første 4 måneder efter lancering, og 0,5 MDKK indenfor et år efter lancering. Forventet omsætning herefter er 0,5 MDKK om året.

På det professionelle marked forventes en indtægt på omkring 250.000 DKK om året.

Bindinger

Arbejdsprocessen vil for medarbejderne inkludere en test-drevet udviklingsform. Databehandlingen forventes stor og krævende, og derfor lægges der op til at bruge Intel´s bibliotek til udvikling af algoritmerne. Flere specifikke detaljer om udviklingen og krav til dokumentation findes i afsnittet om logbog og kvalitet.

Relevante kvalitetsstandarder inkluderer ISO/IEC 90003:2004V , som forventes overholdt.

Interessenter

Nedenstående findes en sammenfatning af projektets interessenter, og deres involvering i forhold til den fase (F1-F6), som projektet befinder sig i . For uddybende interessentanalyse jf. bilag.

   F1 = Ide/behov – F2 = Analyse – F3 = Planlægning – F4 = Gennemførsel – F5 = Implementering – F6 = Evaluering

 

Interessent

Orientering

Information

Lytte

Involver

K

onkurrenter

F1-F6

Myndigheder

F5

F2

F6

Kunder

F5, F6

Opdragsgivere

F3, F4, F5

F1, F2, F6

Projektleder

F1-F6

Projekt- medarbejdere

F1

F2, F6

F3, F4, F5

Interne afdelinger

F3, F5

F1, F6

F2, F4

Eksterne konsulenter

F2

F4, F5

F3

Bemærk at interessenternes rolle og indflydelse på projektet kan flytte sig undervejs i projektforløbet, og konkurrenterne skal der holdes nøje øje med gennem hele forløbet. Andre interne afdelinger bliver også involveret, så de kan laver forberedende arbejde som for eksempel at oprette en passende IT infrastruktur.

Fase 3: Planlægning

Til brug for planlægning anvender Real3D en Gantt chart model som planlægningsværktøj.

Gantt chart

Gantt chart modellen indeholder mål og delmål, milepæle, afhængighed, prioriteringer, tidsestimering samt ressourcer.

ProjektStyringGantt

For at lette og præcisere tidsestimeringen er det en god ide at tidsestimere delmålene i stedet for målene. Real3D benytter matematiske værktøjer i forbindelse med tidsestimeringen.

I planlægningen anvendes milepæle, og fx i slutningen af april måned har projektet en vigtig milepæl omhandlende de tekniske løsninger. Ved milepælen beslutter Real3D at arbejde videre på understøttende teknologier, og de har mulighed for at outsource dele af udviklingsprojektet, som applikationsudvikling til android og iphone.

Udover en Gantt chart model anvender Real3D SMART-formuleringen som huskeliste til målkrav.

Fase 4: Gennemførsel

Fase 4, gennemførsel, hører i en produktudvikling meget tæt på planlægningsfasen.

Indenfor udviklingsprojektet har Real3D både brug for at vide opgavens omfang samt de økonomiske og tidsmæssige ressourcer for at sikre produktets kvalitet (optimal opgaveløsning). Sammenhængen mellem de tre parametre illustreres i følgende tegning. VI

 

Opgaveomfang

Omkostninger

Tid

Derudover er det ligeledes vigtigt at afklare projektgruppens kompetencer, samt gruppens organisering og ansvarsplaceringer.

Projektsgruppens organisering

Nedenstående skema viser projektgruppens organisering.

 

Projektgruppens organisering

Projektgruppens organisering

Styregruppen

Adm. direktør

Teknisk direktør

Projektleder

Udvikling og ledelse

Projekt medarbejderne

Matematisk + logik udvikling

Grafisk

udvikling

 

Projektgruppens kompetencer og ansvarsplaceringer

CEO Søren Madsen Administrerende direktør med 16 år erfaring indenfor ingeniørmæssig produkt udvikling og forretning. Erfaring fra IT, telekommunikation, sikkerhed og medico branchen. Meget engageret indenfor ideudvikling og udvikling af produkter.

CTO Casper Espersen Teknisk direktør med 12 år erfaring indenfor software udvikling. Erfaring som software arkitekt og god til at udvælge og anvende standardløsninger indenfor IT udvikling.

Projektleder Stine Friss Projektleder og ansvarlig for projektets gennemførsel. Hun kender til de forskellige discipliner indenfor projektledelse og styring, og hun spiller en stor rolle i udvikling af projekttidsplanen og mødeplanlægning. Varetager kommunikationen med den øvrige ledelse ifm. afrapportering af projektet.

Matematik Programmør Sune Nielsen Matematisk baggrund indenfor automation og billedbehandling, og har 10 års erfaring som programmør. Ansvarlig for udvikling af algoritmer og bagvedliggende logik.

Grafisk Programmør Carsten Jakobsen Dygtig programmør med erfaring i de nyeste teknologier indenfor grafisk udvikling og specielt 3D. Godt kendskab til software arkitektur.

Projektgruppens ledelsesstil

I udviklingsprojektet benyttes situationsbestemt ledelse med fokus på projektmedarbejderne. Ledelsesstilen varieres efter ud fra medarbejderne og deres forskellige behov for styring, træning og opbakning under projektet.

Logbog, kvalitet og kommunikation

I udviklingsprojektet oprettes en form for logbog, hvor der registreres den nødvendige dokumentation for monitorering af projektforløbet. Real3D anvender forskellige IT værktøjer til dokumenthåndteringen, som kan ses i nedenstående skema.

 

IT værktøjets formål

Navn

IT værktøjets formål

Navn

Beskrivelse af projekt, produkt, arbejdsprocesser, interne møder mv.

Dokuwiki

Bygge-server

CCNet

Kildedata opbevaring

Git

Udviklingsplatform

Microsoft Visual Studio

Kildetest system til automatisk test

Nunit og Google Gtest

Test dækning og kildekode analyse

Ncover

Matematisk platform

Intel Performance Libraries

Kalender og mødeindkaldelse

Outlook

 

Den interne kommunikation er altafgørende i forbindelse med videndeling og samarbejde. Hertil anvendes Real3D Dokuwiki. Dokuwiki bruges også i det daglige arbejde og er let tilgængeligt. Det giver et overblik over historik, og hvem afsenderen er. Endvidere giver det automatisk information om opdaterede ændringer til alle ansatte.

I Real3D benyttes løbende kildekodeanalyser, automatiske tests og målinger som kontrol af produktets kvalitet.

Real3D følger ISO 90003 standard i projektet, som lægger op til at bruge ”best practice” indenfor software udvikling.

Risikovurdering

I forlængelse af kvalitetsstyringen vælger Real3D at foretage deres risikovurdering, hvor de identificerer produktets risici og udarbejder en plan for, hvordan der tages højde for de væsentligste risici (risiko score på min. 3). Nedenstående skema er et udtræk af risikovurderingen.

 

Risiko beskrivelse

Projektet passer ikke ind i Real3D

Projektet forsinkes pga. sygdom

Projektet lanceres på markedet af en konkurrent

Manglende opbakning fra ledelsen

Kunderne køber ikke produktet

Risiko kategori

Forandrings-proces

Tidsplan-budget

Projektets relevans

Interne udfordringer

Projektet relevans

Risiko faktor

Medium

Medium

Medium

Høj

Høj

Risiko sandsynlighed

Lav

Lav

Medium

Medium

Medium

Risiko score

2

2

3

4

4

Handlingsplan

Vurdering af konkurrenter-nes produkter

Information og involvering af ledelsen

Salgsstrategi indeholder gratis prøvetid

 

Justeringer/ændringer

Under gennemførslen af udviklingsprojektet er der fokus på styring, opfølgning på delmål, specificering af krav, samt tilpasning til ændringer.

Styregruppen gennemgår og vurderer projektets mandat minimum ved hver milepæl. En handlingsplan udarbejdes, hvis delmålene ikke er opfyldt. Således vurderes fremskridt løbende og med bestemte intervaller.

Fase 5: Implementering

I denne fase er udviklingsprojekt nu afsluttet, og projektgruppen fremlægger resultatet for styregruppen. Styregruppen godkender produktet, og marketing afdelingen varetager dernæst salgsstrategien og promotion, bl.a. indeholdende bruger tests hos kunder.

Fase 6: Evaluering

Nedenstående skema anvendes til evaluering af udviklingsprojektet.

 

Evalueringsemner

Evaluering i forhold til

Projektets mål og delmål

Oprindelig mål

Udviklet produkt

Kvalitet og kundernes tilfredshed

Tidsplan, budget og ressourceramme

Oprindelig tidsplan, budget og ressourceramme

Planlægningserfaringer

Gode og dårlige erfaringer

Styringserfaringer

Gode og dårlige erfaringer

 

Real3D vil benytte iphone/android applikations marked til at indhente tilbagemeldinger og evaluering fra kunderne. Til indsamling af erfaringer indenfor planlægning og styring laves en intern undersøgelse i Real3D i form af interview med projektgruppen.

Diskussion og Vurdering

Generelt kan Thorborgs projektstyringsmodel i første omgang virke omfattende, men den er gennemtænkt, grundig og kommer godt rundt om projektstyringens kunst. Frem for alt giver modellen et overblik både før, under og efter projektet, og modellens enkelte faser er i høj grad egnet til udviklingsprojekter indenfor IT og telekommunikation.

De forskellige metoder og værktøjer anvendt i casen er udvalgt, fordi jeg er af den opfattelse, at de supplerer hinanden godt. Derudover finder jeg metoderne og værktøjerne let anvendelige, og i brugen af dem (under arbejdsprocesserne) øges motivationen for projektet og forståelsen for produktet. Det er dog væsentligt at projektmedarbejderne er opmærksomme på, at anvendelsen af metoderne og værktøjerne ikke udelukker fejl. Det vil sige, at projektgruppen stadig kan foretage fejlvurderinger.

Indenfor ideer og ideudvikling kan de adskillige værktøjer som Thorborg forslår bruges til at undersøge problemet og til at åbne nye muligheder, hvis man kombinerer disse med Thorborgs kriterier kan man lede op til en matematisk beslutningsprocess som kan hjælpe til at tage beslutningen.

Ide/behov, selve projektstyringsmodel er god til at omfatte hele opgaven men det kan være svært at definere hvornår selve ide bliver til et analyse af projektet, fordi dette kræver ressourcer indenfor virksomheden. Efterfølgende forventes at mandatet bliver udarbejdet i analyse fase. Typisk vil arbejdet fra at udforme mandatet bliver givet til projektlederen, som er med til at udarbejde mandatet i analyse fasen. Det er styregruppen som har den endelig beslutning til at starte gennemførslen af projektet og giver her mandatet videre til projektgruppen.

SWOT analyse er et god eksempel på en kreativ analyse som er nemt at udføre. Faren med denne metode er dog at man ikke kommer nok omkring de forskellige emner og ender op med en uoverskuelig liste af emner. For at forbedre metoder kan man tilpasser den til at omfatte nogen kategorier som er prædefineret og hvis efter analysen viser at ikke alle kategorier er belyst kan man prøver at finde flere. Hvis da er mange ideer kan det også være en id at gruppere disse indenfor nogen hovedområder eller de samme kategorier.

Analyse fasen er generelt styret omkring projektmandatet og belyse nogen af de vigtige faktorer som burde klarlægges i hvert projekt. Interessentanalyser hjælpe til at både lave en undersøgelse mod eksterne og interne interessenter og er en forløber til at opstille et kommunikationsplan.

Det kan være svært for de ansatte at faktisk udfylde projektmandatet uden en ordentligt markedsanalyse gennem støtte af andre afdelinger som marketing.

Denne problemstilling kunne løses hvis virksomheden er mer drevet indenfor innovationskulturen og afsætter den nødvendige tid og ressourcer til innovative opgaver.

Ligeledes er det svært for projektlederen i analyses projektmandat at snakker om ressourcer, når man ikke har gennemført en delmål, planlægning og tidsestimering, dels fordi ressourcer er meget afgørende i økonomien af den type af arbejdsopgave, som udviklingsprojekter er og de nødvendige kompetencer betyder meget i forhold til tiden som opgaven får.

I selve planlægningsfasen berøres opdeling i mål og delmål som er klassisk indenfor produktudvikling, vigtigt er også afhængighed af aktiviteter eller produkter. Fokus på den kritiske sti indenfor projektet er en af de vigtig ting at berøre indenfor implementering og en opbyggelse af gantt projekt eller anden it udstyr er en hjælp i denne fase.

For selve tidsestimering vil det dog være klog at tage udgangspunkt i nogen eksisterende færdiggjort projekter fra samme karakter. Efter bedømning af det nye projektets omfang i forhold til det færdiggjorte kan man enten skalere tiden op eller ned. Brug dette som et ekstra check til at sikre at ingen væsenylige deler er overset.

Risikovurdering er en hjælp til at gøre projekt overvejelser mer konkret og er en god anledning til at lave et handlingsplan.

Gennemførsel fasen. Det som undrer mig med Thorborgs fasemodel og forklaring af disse principper, er, at det ser ud til at styregruppen eller projektleder er nød til at udarbejde et model med brug af de passende interessenter, men at der ikke bruges samme indgang med værktøjer til at informere de nye medarbejderne om projektet og inddrage dem i de samme teknikker. Fordelen med denne type af værktøjer er, at der bevist øges forståelse for opgaven og for de udfordringer, som ligger i opgaven.

Logbog og kvalitet. Dokumentation i et projekt er vigtigt. Herunder at opstille en liste over hvilke ting man vil føre log over, som møder, notater.

Indenfor produktudvikling og innovationstunge virksomheder er der nogen gange et helt regelsæt af dokumenter og standards som skal benyttes og som væsenligt forsinker arbejdet og i den modsatte side er der virksomheden som mangler en formaliseret mode til at holde møde og mangel af arbejdsprocesser sådan at det har en stor negativ indflydelse på fremgang af projektet.

Kvalitet ligger meget skjult i Thorborg styringsmodel og fortjener en god indarbejdelse fra starten af projektet. Det er vigtigt i projektet at sætte sig ind i standarden, som forventes at overholde på grund af projektet eller produktets art og bruge disse standarden i gennemførsel af projektet. Ellers vil man ende op med at opbygge en teknisk efterslæb i forhold til eventuel manglende dokumentation, tests, godkendelser og produktkrav.

I evalueringsfasen, giver succeskriterier en mulighed for at drage nytte af erfaringer og ikke mindst til at vurdere projektets resultater.

Generalt er værktøjer er til gavn af projekter i de faser, som er belyst, men kan give anledning til overfortolkning af resultatet. Primært gør de værktøjer gavn, fordi det er udfordrende at bruge nogen af disse værktøjer, og værktøjer kan præsenteres som et seriøst leg indenfor opgaven.

Konklusion

I opgaven ønskede jeg at belyse:

Hvilke fordele kan virksomheden Real3D drage af at anvende en struktureret projektstyringsmodel, metoder og værktøjer i et udviklingsprojekt fra idefase til levering af et kompleks produkt på markedet?

En struktureret projektstyringsmodel, metoder og værktøjer kan resultere i følgende fordele i et udviklingsprojekt:

  • En projektplan kan give en samlet oversigt arbejdsopgaverne og den nødvendige disposition for, hvordan arbejdes skal gribes an.

  • En brainstorming kan være en effektiv teknik til ideudvikling og til at skabe ideforbedringer.

  • Rating-metoden kan være anvendelig i forhold til at vurdere om en ide er bæredygtig, dvs. om det forventede resultat står i relation til den indsats, der skal til for at nå målet.

  • En SWOT analyse kan være et velegnet værktøj til at vurdere og få overblik over, om en ide er værd at bruge ressourcer på.

  • Et projektmandat kan sikre, at der ikke er nogen tvivl om de overordnede rammer, som projektet udarbejdes indenfor. ……evaluering?

  • En interessentanalyse kan give overblik over de enkelte interessenter til et projekt og klarlægge deres krav og forventninger. Herved kan interessentanalyse hjælpe til med at sikre opbakning til projektet, samt forebygge og imødekomme evt. konflikter.

Samlet set vil en struktureret projektstyringsmodel, metoder og værktøjer bidrage til at optimere Real3D’s udviklingsprojekt, og hermed øge muligheden for at skabe et bedre produkt, der kan konkurrere på det internationale marked.

Perspektivering

Selve projektstyringsmodel og værktøjer kan også anvendes i andre fremtidige udviklingsprojekter fra Real3D, og dermed lede op til en general forbedring af Real3D’s produkter.

Det kan også undersøges projektleders rolle, holdninger og kompetencer i de forskellige faser og den rolle som projektleder kan bidrage med når man bruge disse værktøjer er et emne som man kan sætte mer fokus på. Samt videreudvikling fra disse værktøjer i projektstyring så de bliver endnu skarpere og smartere at bruge i forskellige sammenhænge.

Efter selve interessentanalyse vælges at fremstille en kommunikationsplan, man kan også tager skridtet videre og implementerer et ansvar diagram for de enkelte aktiviteter som indeholde både opgaven og dokumentation, men da dette er meget omfattende er dette ikke behandlet i denne rapport.

Bilag

Brainstorming

Uddrag af brainstorming til ideeudvikling indenfor temaet 3D.

Tænder i 3d til at lave knustig tænder, Møbler til websider i 3D, Personens ansigter i 3D, Personidentifikation fra 3D karkateristiker, Tøjforretningen som hjælper at passe tøj. Matematisk model til vidersalg. Produkt demonstrationer fra mobiltelefonen i 3D. Internet møbler forretninger med billede i 3D. Bilsalg med alle siden fra bilen i 3D. Mennesker med deformiteter, måling af deformiteter i 3D. Arkitekter til pladsbeskrivelse me bevisførelse i 3D billeder. Fotografer til at lave 3D effekter. Internet tilbydning som SAAS. Kolissionsprevention til biler gennem 3D visualisering. 3D rekonstruktion fra statuer.

Interessentenanalyse

Emne

Konkurrenter

Mundigheden

Kunder

Opdragsgiver

Projektleder

Identifikation af interessenter

3Shape, Damvig

Private bruger Fotografer

Intern i virksomheden

Intern i virksomheden

Ydelser, krav forventninger

Minimal brug

ISO standarder

Arbejdsmiljø

Profit

Brugervenlig

Nemt, Billigt

Investor, kvalitet, levering

Gennemføre

Tværfaglighed

Opfølgning

Vigtighed i forhold til projekt

Vigtig hvis lignende løsning kommer på marke

Medvirker

Kunden er kongen og kunden er ingenting

Involverende rolle

Stor

Interesse i projekt

Interesseret

Ingen

Specifik kundekreds som har specifik formal

Højt

Højt

Mulig aktivitet

Påvirke marked

Influere produktet og udviklingen

Købelyst eller afholdenhed

Specificere krav, følge faser

Styre og lede medarbejderne

Holdning til projektet

Negativ

Ingen

Uvidende

Involveret og driver

Accepteret opgaven

Magt position til projekt

Konkurrenter

Mundigheden

Kunder

Opdragsgivere

Projektleder

Projekt medarbejderne

Interne afdelinger

Eksterne konsulenter

 

Kildefortegnelse

  1. John B Miner (2007), Organizational behavior From theory to practice, ISBN 978-0-7656-1529-9

  2. Projektstyring, Danmarks Statistik, http://www.ug.dk.

  3. Globalisering af videnstungt arbejde (2005), Teknologirådet http://www.tekno.dk/pdf/projekter/p05_Globalisering_af videnstungt_arbejde_projektbeskrivelse.pdf

  4. Peter Nielsen (2004), Personale i vidensøkonomien Innovation, vidensorganisationer og kompetenceudvikling i det nye årtusinde, Aalborg Universitetsforlag ISBN 978-87- 7307-713-9.

  5. Thorborg, Steen (2011), Projektstyring, Hans Reitzel Forlag ISBN 978-87-02-02963-5.

  6. ISO/IEC 90003:2004. Software engineering – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to computer software ISO/IEC 9003:2004.

  7. Lewis, James P. (2005). Project Planning, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill. ISBN 978-0071460378.

This website uses cookies to ensure you get the best experience on our website. more information

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible and language settings. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close